“Change Management ist eine Illusion. Es ist schlichtweg nicht möglich eine VerĂ€nderung vollstĂ€ndig zu managen.” Andreas Berneck, GeschĂ€ftsfĂŒhrer von entdex in Erfurt sitzt ruhig auf dem Balkon seines BĂŒros, wĂ€hrend er diese SĂ€tze sagt. Die reinen Zahlen geben Ihm recht: Im Jahr 2009 wird nur jeder achte VerĂ€nderungprozess als gelungen betrachtet, jeder vierte gilt als gescheitert. Das bedeutet, dass die Konzepte, die von außen durch die Berater in die Unternehmen hineingetragen werden, meist nicht umgesetzt werden. Sind also die Unternehmen in Deutschland nicht qualifiziert genug, um diese Konzepte auf Dauer durchzufĂŒhren oder passen diese Konzepte einfach nicht zu den Unternehmen?

Eine Ă€hnliche Frage stellt sich zunehmend auch im Fall der beruflichen Bildung. WirtschaftsverbĂ€nde beklagen hier oft die mangelnde Ausbildungsreife oder fehlende Qualifikationen von Bewerbern. Gleichzeitig wird die Kritik am Bildungssystem in Deutschland lauter. Sind die heutigen SchĂŒler also weniger intelligent als frĂŒhere Generationen oder sind die Bildungsstrukturen einfach nicht mehr zeitgemĂ€ĂŸ?

Die Antworten auf beide Fragestellungen können auf dieselbe Art und Weise beantwortet werden. Lebenslanges Lernen und ein modernes Bildungssystem sind vor dem Hintergrund von FachkrĂ€ftemangel und demografischer Entwicklung fĂŒr Deutschland außerordentlich wichtig. Der Spaß am Lernen oder zumindest der Wille dazu muss also vorhanden sein. Es muss dann aber auch zwingend ein System vorhanden sein, dass individuelle Möglichkeiten zum Lernen schafft und somit diese beiden Faktoren optimal fördert. FĂŒr Unternehmen gilt das genauso. GrundsĂ€tzlich muss ein Wille oder eine Einsicht zur VerĂ€nderung vorhanden sein. Ein Konzept dazu muss sich dann aber an der jeweiligen UnternehmensidentitĂ€t orientieren, wenn es funktionieren soll.

“Unternehmen haben in diesem Fall sehr viel mit Ethnien zu tun. Auch Sie mĂŒssen in einer Umwelt funktionieren, in der Dinge passieren, die das Überleben zumindest gefĂ€hrden. Am Markt zu bestehen, sich gegen Konkurrenz zu behaupten bringt Ă€hnliche Probleme mit sich”, stellt Andreas Berneck fest. “Am Ende kommt es darauf an, dass die soziale Einheit ĂŒberlebt. Der einzelne ist dabei dann leider nicht immer wichtig, trĂ€gt dann aber dennoch entscheidend dazu bei, dass dieses Ziel erreicht werden kann.”

Im Unternehmen wie auch in sozialen Gemeinschaften erscheint es daher nur zu logisch, dass notwendige Informationen dorthin fließen mĂŒssen, wo sie gebraucht werden. Allerdings gibt es auch das Sprichwort vom Wissen, das Macht bedeutet. Realistische Informationen weiterzugeben ist in den heutigen Unternehmen daher immer noch keine SelbstverstĂ€ndlichkeit. Informationsweitergabe stellt eine unbezahlte Arbeit dar. Und die wird grundsĂ€tzlich vermieden, wenn sich daraus nicht unmittelbar Vorteile ergeben. “Dies ist ein durchaus ökonomischer Vorgang”, weiß Berneck. “Wir erwarten hier, dass sich aus der Leistung eine Gegenleistung ergibt – ein TauschgeschĂ€ft also. Wir geben Information und wollen etwas dafĂŒr haben.” Der Wert in Bezug auf diese TauschgeschĂ€fte orientiert sich an moralischen Vorstellungen. Transparenz kann also nur dann verbessert werden, wenn Ehrlichkeit und Wahrheit in einer Gemeinschaft belohnt werden. Die Verbesserung des Ansehens funktioniert somit als eine Art Zahlungsmittel. Um Überleben zu sichern mĂŒssen also Wissen, Erfahrungen, Tipps und Warnungen weitergegeben, muss ein Austausch von Information belohnt und LĂŒge, Irrtum und Verschweigen bestraft werden.

Herkömmliche Beratungskonzepte nehmen in einem solchen Szenario eine Position eines Wahrsagers ein. “Der Wahrsager ist der VorlĂ€ufer unserer Consultants”, macht Andreas Berneck deutlich. “Sie wohnen ĂŒblicherweise in anderen Dörfern, es sind oft Fremde, sie erwarten Bezahlung und man erwartet so manches mal Wunder von Ihnen.” Von beiden, vom Berater als auch von einem Wahrsager, erwartet man Antworten auf schwierige Fragen. Wie der Wahrsager antwortet der Berater jedoch gerne in Form eines Orakels und beide werden behaupten, dass sie eine spezielle Lösung fĂŒr das Problem entwickelt haben. Wachsen die Sorgen des Klienten, wird er die Kosten fĂŒr diese Problemlösung aufbringen. Am Ende bleiben jedoch meist die eigentlichen Ursachen des Problems bestehen.

Warum das so ist, erklĂ€rt Andreas Berneck so: “Jede VerĂ€nderung ist das Ergebnis von Lernprozessen. Teilweise sind diese Lernprozesse beabsichtigt, teilweise werden sie quasi nebenbei spielerisch oder in der Praxis erworben. Beim Lernen ist der ganze Mensch gefordert, Denken, FĂŒhlen und Handeln sind ganzheitlich in den Prozess eingebunden. Das bedeutet jedoch auch, dass jeder einzelne Mitarbeiter diese VerĂ€nderungen vollstĂ€ndig mittragen muss und weitgehend damit einverstanden sein sollte. Was sich also verĂ€ndert ist kein kĂŒnstliches Gebilde namens Organisation, sondern ein soziales GefĂŒge und kulturelle Unternehmensstrukturen." Diese Tatsache stellt Methoden wie Prozessdesign, Business Process Reengeneering oder bestimmte Formen der Leitbildentwicklung zumindest teilweise in Frage. Ein Change, eine VerĂ€nderung ist unter den genannten Voraussetzungen nicht vollstĂ€ndig planbar. Ein Prozess lĂ€sst sich nur bis zu einem bestimmten Grad designen und um ein Leitbild effektiv umsetzen zu können, mĂŒssen die Mitarbeiter zwingend daran mitgearbeitet haben. Um dies zu erreichen ist vor allem eines nötig: Zeit.

Das Beratungskonzept von entdex verĂ€ndert diese Tatsachen nicht, es bietet aber Möglichkeiten, schneller, aber vor allem effektiver zu Ergebnissen zu kommen. Dabei lassen wir die betroffenen Mitarbeiter an den Beobachtungen und Kreativprozessen von Kindern teilhaben. Das macht nicht nur Spaß, sondern lĂ€sst zusĂ€tzlich fĂŒr beide Seiten SpielrĂ€ume, um Erfahrungen zu sammeln. Mit dieser innovativen Verbindung aus Bildungs- und Beratungskonzept kommt einiges in Bewegung. Die Mitarbeiter, aber auch die Kinder, werden spielerisch aus dem alltĂ€glichen Erleben herausgerissen. Das Denken, FĂŒhlen und Handeln wird so gezielt angeregt. Am Ende bleiben Ideen und Lösungen, an deren Umsetzung gemeinsam mit den Mitarbeitern gearbeitet werden kann. Andreas Berneck weiß: “FĂŒr das Unternehmen ergibt sich daraus eine neue Art StabilitĂ€t, die auf stabilen und belastbaren sozialen Beziehungen basiert. Gleichzeitig wird das Unternehmen flexibler, da die Prozesse eben nicht starr designed wurden, sondern um die betrieblichen Gegebenheiten herum eine FĂŒlle an Reaktionsmöglichkeiten entstanden ist. Und nicht zuletzt bietet das Konzept Kindern die Möglichkeit, Wirtschaft im wahrsten Sinne des Wortes zu begreifen. Diese Kombination an Lernerfahrungen macht gerade dieses Konzept fĂŒr mich so reizvoll.” Dennoch bleibt Berneck in seiner EinschĂ€tzung realistisch: “ Man kann zwar die Zeit verkĂŒrzen, um belastbare Ideen zu entwickeln. Die Zeit der Umsetzung lĂ€sst sich hingegen kaum verringern.” VerĂ€nderungen, die die Unternehmenskultur betreffen benötigen Zeit – im Durchschnitt mehr als 5 Jahre. In Zeiten schneller Erfolge und quartalsgetriebener Entscheidungshektik hört diese SĂ€tze niemand gerne. Dennoch ist Andreas Berneck ĂŒberzeugt, dass mit nachhaltigem Denken einfach mehr zu erreichen ist – und das nicht nur fĂŒr die Unternehmen, sondern gerade fĂŒr das Umfeld in das sie eingebunden sind. Wirtschaft und Gesellschaft sind gegenseitig aufeinander angewiesen. “Das Ziel ist auch, zwischen diesen Bereichen BrĂŒcken zu schlagen” erklĂ€rt Berneck seine Vision.